Love kesehatan masyarakat, "wujudkan Indonesia yang sehat"

Komparasi UC Indonesia vs Thailand

BAB 1. PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Kesehatan adalah hak dasar setiap individu dan semua warga negara berhak mendapatkan pelayanan kesehatan termasuk masyarakat miskin. (UUD 1945 pasal 28H). Menurut UU No. 36 tahun 2009 tentang Kesehatan dan UU No. 40 tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional mengamanatkan untuk memberikan perlindungan bagi fakir miskin, anak dan orang terlantar serta orang tidak mampu yang pembiayaan kesehatannya dijamin oleh Pemerintah.

Pembangunan kesehatan saat ini masih dihadapkan pada masalah yaitu belum optimalnya akses, keterjangkauan dan mutu pelayanan kesehatan, antara lain disebabkan oleh sarana pelayanan kesehatan seperti Rumah Sakit, Puskesmas dan jaringannya belum sepenuhnya dapat dijangkau oleh masyarakat, terutama bagi penduduk miskin terkait dengan biaya dan jarak.

Cakupan universal (disebut juga cakupan semesta atau universal coverage) merupakan sistem kesehatan di mana setiap warga di dalam populasi memiliki akses yang adil terhadap pelayanan kesehatan promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif, yang bermutu dan dibutuhkan, dengan biaya yang terjangkau. Cakupan universal mengandung dua elemen inti: (1) Akses pelayanan kesehatan yang adil dan bermutu bagi setiap warga; dan (2) Perlindungan risiko finansial ketika warga menggunakan pelayanan kesehatan (WHO, 2005).

1.2  Rumusan Masalah

Dari latar belakang diatas dapat dirumuskan masalah, bagaimana perbandingan penyelenggaraan Universal Coverage di Indonesia dan Thailand dari sisi manajemen pembiayaannya?

1.3 Tujuan

Tujuan dari pembuatan makalah ini yaitu mengetahui perbandingan penyelenggaraan Universal Coverage di Indonesia dan Thailand dari sisi manajemen pembiayaannya.

BAB 2. PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Pembiayaan Universal Coverage di Indonesia

     Indonesia berada pada tahap transisi menuju cakupan universal. Pemerintah menyediakan pelayanan kesehatan primer di puskesmas dan pelayanan sekunder di rumahsakit pemerintah. Tetapi warga harus membayar  biaya yang disebut ‘user-charge’ atau ‘co-payment’ ketika menggunakan pelayanan puskesmas. Tanpa perlindungan asuransi, sebagian besar warga di Indonesia harus membayar langsung hampir seluruh biaya (full cost) pelayanan spesialistik, rawat inap, obat, tindakan bedah, dan prosedur diagnostik, baik di rumah sakit pemerintah, rumahsakit swasta maupun praktik dokter swasta. Ketiadaan sistem pembiayaan pra-upaya ini menyebabkan sebagian besar warga Indonesia berisiko mengalami pengeluaran kesehatan katastrofik ketika menggunakan pelayanan kesehatan sekunder. Pemerintah memberikan mandat (mewajibkan) agar semua warga memiliki asuransi dari perusahaan asuransi swasta, pemerintah, atau nirlaba. Dalam pelaksanaan mandat asuransi, pemerintah di sejumlah  negara membatasi jumlah perusahaan asuransi. Di beberapa negara lainnya jumlah perusahaan asuransi yang beroperasi tidak dibatasi dan berlangsung dalam mekanisme pasar. Pemerintah melakukan regulasi dan standarisasi, misalnya larangan perusahaan asuransi untuk menolak untuk mengasuransi warga yang telah melangalami penyakit (pre-existing condition).

 Sejumlah faktor yang mempengaruhi kecepatan transisi menuju Universal Coverage (WHO, 2005) :

1.        Tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi meningkatkan kemampuan warga dalam memberikan kontribusi kepada skema pembiayaan kesehatan

2.        Pertumbuhan sektor formal memudahkan penilaian pendapatan dan pengumpulan kontribusi (revenue collection)

3.        Ketersediaan tenaga terampil  mempengaruhi kemampuan pengelolaan sistem asuransi kesehatan berskala nasional

4.        Penerimaan konsep solidaritas oleh masyarakat mempengaruhi kemampuan penghimpunan (pooling) dana/ kontribusi asuransi dan integrasi berbagai skema asuransi kesehatan

5.        Efektivitas regulasi pemerintah pada sisi pembiayaan maupun penyediaan pelayanan kesehatan dalam sistem asuransi/ pra-upaya

6.        Tingkat kepercayaan warga masyarakat terhadap pemerintah mempengaruhi partisipasi.

Sebagian warga yang bekerja di sektor formal memiliki asuransi kesehatan. Pegawai negeri, pensiunan, veteran, anggota TNI, dan keluarganya, mendapat perlindungan pembiayaan melalui skema Askes yang dikelola oleh PT Askes, dengan dana dari potongan gaji. PT Akses saat ini mengelola sekitar Rp 6,6 triliun premi dari peserta wajib yaitu pegawai negeri sipil (PNS), veteran, pensiunan, setiap tahunnya (Suara Karya, 10 Juli 2010). Sebagian pekerja di perusahaan swasta memiliki asuransi kesehatan wajib yang dikelola oleh PT Jamsostek, dengan potongan gaji pekerja dan kontribusi perusahaan. Pekerja di perusahaan swasta lainnya membeli polis asuransi kesehatan swasta, dengan potongan gaji pekerja dan kontribusi perusahaan.

Berikut uraian sistem pembiayaan Jaminan Kesehatan Nasional sesuai denga Buku Pegangan Sosialisasi JKN:

1.          Iuran

Iuran jaminan kesehatan adalah sejumlah uang yang dibayarkan secara teratur oleh Peserta, Pemberi Kerja, dan/atau Pemerintah untuk program Jaminan Kesehatan (Pasal 16, Peraturan Presiden No. 12 tahun 2013 tentang Jaminan Kesehatan). Besar iuran beserta fasilitas yang didapatkan:

a.       Sebesar Rp 22.200,- (dua puluh dua ribu dua ratus rupiah) per orang per bulan, bagi peserta yang menghendaki pelayanan di ruang perawatan Kelas III

b.      Sebesar Rp 40.000,- (empat puluh ribu rupiah) per orang per bulan, bagi peserta yang menghendaki pelayanan di ruang perawatan Kelas II

c.       Sebesar Rp 50.000,- (lima puluh ribu rupiah) per orang per bulan, bagi peserta yang menghendaki pelayanan di ruang perawatan Kelas I.

2.       Pembayaran Iuran

a.       Bagi peserta Penerima Bantuan Iuran (PBI), iuran dibayar oleh Pemerintah

b.      Bagi Peserta Pekerja Penerima Upah, iurannya dibayar oleh Pemberi Kerja dan Pekerja

c.       Bagi Peserta Pekerja Bukan Penerima Upah dan Peserta Bukan Pekerja iuran dibayar oleh Peserta yang bersangkutan

d.      Besarnya iuran Jaminan Kesehatan Nasional ditetapkan melalui Peraturan Presiden dan ditinjau ulang secara berkala sesuai dengan perkembangan sosial, ekonomi, dan kebutuhan dasar hidup yang layak

Setiap Peserta wajib membayar iuran yang besarnya ditetapkan berdasarkan persentase dari upah (untuk pekerja penerima upah) atau suatu jumlah nominal tertentu (bukan penerima upah dan PBI)

Setiap Pemberi Kerja wajib memungut iuran dari pekerjanya, menambahkan iuran peserta yang menjadi tanggung jawabnya, dan membayarkan iuran tersebut setiap bulan kepada BPJS Kesehatan secara berkala (paling lambat tanggal 10 setiap bulan). Apabila tanggal 10 (sepuluh) jatuh pada hari libur, maka iuran dibayarkan pada hari kerja berikutnya. Keterlambatan pembayaran iuran JKN dikenakan denda administratif sebesar 2% (dua persen) per bulan dari total iuran yang tertunggak dan dibayar oleh Pemberi Kerja.

Peserta Pekerja Bukan Penerima Upah dan Peserta Bukan Pekerja membayar iuran JKN oada setiap bulan yang dibayarkan paling lambat tanggal 10 (sepuluh) setiap bulan kepada BPJS Kesehatan. Pembayaran iuran JKN dapat dilakukan di awal.

BPJS Kesehatan menghitung kelebihan atau kekurangan iuran JKN sesuai dengan Gaji atau Upah Peserta. Dalam hal terjadi kelebihan atau kekurangan pembayaran iuran, BPJS Kesehatan memberitahukan secara tertulis kepada Pemberi Kerja dan/atau Peserta paling lambat 14 (empat belas) hari kerja sejak diterimanya iuran. Kelebihan atau kekurangan pembayaran iuran diperhitungkan dengan pembayaran iuran bulang berikutnya.

3.          Cara Pembayaran Fasilitas Kesehatan

BPJS Kesehatan akan membayar kepada Fasilitas Kesehatan Tingkat pertama dengan Kapitasi. Untuk Fasilitas Kesehatan rujukan tingkat lanjutan, BPJS Kesehatan membayar dengan sistem paket INA CBG’s.

Mengingat kondisi geografisIndonesia, tidak semua Fasilitas Kesehatan dapat dijagkau dengan mudah. Maka, jika di suatu daerah tidak memungkinkan pembayaran berdasarkan kapitasi, BPJS Kesehatan diberi wewenang untuk melakukan pembayaran dengan mekanisme lainyang lebih berhasil guna.

Semua Fasilitas Kesehatan meskipun tidak menjalin kerja sama dengan BPJS Kesehatan wajib melayani pasien dalam keadaan gawat darurat, setelah teratasi dan pasien dapat dipindahkan, maka fasilitas kesehata tersebut wajib merujuk ke fasilitas kesehatan yang bekerja sama dengan BPJS Kesehatan.

BPJS Kesehatan akan membayar kepada Fasilitas Kesehatan yang tidak menjalin kerjasama setelah memberikan pelayanan gawat darurat setara dengan tarif yang berlaku di wilayah tersebut.

4.         Pertanggungjawaban BPJS Kesehatan

BPJS Kesehatan wajib membayar Fasilitas Kesehatan atas pelayanan yang diberikan kepada Peserta paling lambat 15 (lima belas) hari sejak dokumen klain diterima lengkap. Besaran pembayaran kepada Fasilitas Kesehatan ditentukan berdasarkan kesepakatan antara BPJS Kesehatan dan asosiasi Fasilitas Kesehatan di wilayah tersebut dengan mengacu pada standar tarif yang ditetapkan oleh Menteri Kesehatan. Dalam hal tidak ada kesepakatan atas besaran pembayaran, Menteri Kesehatan memutuskan besaran pembayaran atas program JKN yang diberikan. Asosiasi Fasilitas Kesehatan ditetapkan oleh Menteri Kesehatan.

Dalam JKN, peserta dapat meminta manfaat tambahan berupa manfaat yang bersifat non medis berupa akomodasi. Misalnya: Peserta yang menginginkan kelas perawatan yang lebih tinggi daripada haknya, dapat meningkatkan haknya dengan mengikuti asuransi kesehatan tambahan, atau membayar sendiri selisih antara biaya yang dijamin oleh BPJS Kesehatan dan biaya yang harus dibayar akibat peningkatan kelas perawatan, yang disebut dengan iur biaya (additional charge. Ketentuan tersebut tidak berlaku bagi peserta PBI.

Sebagai bentuk pertanggungjawaban atas pelaksanaan tugasnya, BPJS Kesehatan wajib menyampaikan pertanggungjawaban dalam bentuk laporan pengelolaan program dan laporan keuangan tahunan (periode 1 Januari sampai dengan 31 Desember). Laporan yang telah diaudit oleh akuntan publik dikirimkan ke Presiden dengan tembusan kepada DJSN paling lambat tanggal 30 Juni tahun berikutnya.

Laporan tersebut dipublikasikan dalam bentuk ringkasan eksekutif melalui media massa elektronik dan melalui paling sedikit 2 (dua) media massa cetak yang memiliki peredaran luas secara nasional, paling lambat tanggal 31 Juli tahun berikutnya.

5.         Pengelolaan Dana

                        Dalam penyelenggaraan jaminan kesehatan, dana jaminan kesehatan waib dikelola secara efisien dan profesional serta mematuhi prinsip manajemen risiko terutama terkait dengan keseimbangan pengelolaaan aktiva dan kewajiban (ALMA).

Sehubungan dengan pengelolaan dana:

a.       Pemerintah bersama DJSN merumuskan kebijakan umum tentang pengelolaan dana Amanat dalam investasi dana dengan keseimbangan hasil yang memadai, risiko tidak besar, dan mampu menjaga likuiditas dan solvabilitas BPJS Kesehatan

b.      Pemerintah bersama DJSN mengkaji dan menentukan besaran dana operasional BPJS Kesehatan yang tidak boleh melebihi 5% dari iuran yang diterima.

c.       Pemerintah bersama DJSN menkaji dan menentukan cadangan teknis minimum dan semua surplus yang terjadi diakumulasikan dan ditanamkan dalam instrumen investasi yang memenuhi kriteria.

d.      DJSN memantau dan berkomunikasi efektif sebagai bagian dari fungsi pengawasan/pemantauan perencanaan keuangan (financial planning) BPJS Kesehatan dari waktu ke waktu.

2.2 Manajemen Pembiayaan Universal Coverage di Thailand

Salah satu strategi yang ditempuh pemerintah untuk meningkatkan kinerja sistem rujukan ini adalah dengan mekanisme asuransi. Thailand memiliki tiga skema utama asuransi kesehatan, yaitu:

a.       Civil Servant Medical Benefit Scheme (CSMBS) yang di tahun 2008 bernilai 5 juta Baht atau sekitar 8% dari total asuransi kesehatan

b.      Social Security Service (SSS) yang bernilai 9.84 juta Baht di tahun yg sama  atau sekitar 15,8% dari total anggaran untuk asuransi kesehatan, dan

c.       Universal Health Coverage (UHC) yang bernilai 47 juta Baht atau sekitar 7% dari total asuransi kesehatan.

CSMBS adalah asuransi kesehatan bagi PNS beserta istri dan dua orang anak, yang dananya berasal dari pemotongan gaji PNS. Sedangkan SSS adalah asuransi untuk karyawan swasta yang dibayarkan oleh perusahaan tempat karyawan bersangkutan bekerja. UHC yang telah diterapkan sejak tahun 2011 meliputi semua warga negara Thailand yang tidak tercover oleh dua skema lainnya.

Thailand menggunakan sistem pembayaran kepada Provider Kesehatan dengan dua model yaitu model Kapitasi dan DRG dengan global budget. Pembayaran bagi pemberi Pelayanan Kesehatan (PPK) dengan Sistem Kapitasi adalah pembayaran yang dilakukan oleh suatu Lembaga kepada PPK atas jasa pelayanan kesehatan yang diberikan kepada anggota lembaga tersebut, yaitu dengan membayar di muka sejumlah dana sebesar perkalian anggota dengan satuan biaya (unit cost) tertentu. Kapitasi digunakan untuk meng-cover pasien rawat jalan dan DRG plus global budget digunakan untuk meng-cover pasien rawat inap.

Badan Kebijakan dan Perencanaan menunjukkan adanya peningkatan model pembayaran dengan Kapitasi setiap tahunnya dari tahun 2003-2011. Namun kenaikan anggaran kapitasi tersebut disebabkan semakin bertambahnya jenis penyakit yang dapat dicakup oleh asuransi. Hal ini sangat positif mengingat semakin luasnya cakupan atau semakin banyak penyakit yang tertangani dalam satu provider. DRG sendiri telah mengalami banyak kemajuan (DRG Evolution). Istilah yang sering digunakan yaitu adanya modifikasi atau upgrading dan yang terakhir adalah tahun 2011.

Skema pembayaran terhadap provider di Thailand menunjukkan bagaimana dana UHC digunakan untuk membayar kebutuhan akan pelayanan kesehatan dasar, obat, RRT penyakit kronis, penyakit gangguan jiwa (5 paket) di Penyedia Pelayanan Kesehatan (provider). Kemudian, dari sisi Equity, skema UHC juga membuktikan bahwa UHC dapat mengurangi inequity pada pelayanan kesehatan, dimana populasi yang kurang beruntung dengan mudah dapat mengakses pelayanan kesehatan yang bermutu

PEMBANDING	INDONESIA	THAILAND
PEMBAYARAN IURAN	-          peserta Penerima Bantuan Iuran (PBI) = di bayar pemerintah -          Peserta Pekerja Penerima Upah = di bayar pemberi upah dan pekerja -          Peserta Pekerja Bukan Penerima Upah dan Peserta Bukan Pekerja iuran = dibayar  Peserta yang bersangkutan.	-       CSMBS  (untuk PNS) beserta istri dan dua orang anak = pemotongan gaji -       Social Security Service (SSS)=  di bayar oleh  perusahaan tempat karyawan bersangkutan bekerja -       UHC semua warga  yang tidak tercover CSMBS dan SSS= di bayar oleh pemerintah
BESARNYA IURAN	-        Rp 22. 200 = ruang perawatan kelas III -        Rp 40.000 = ruang perawatan kelas II -        Rp 50.000 = ruang perawatan kelas I	-       (CSMBS) yang di tahun 2008 bernilai 5 juta Baht atau sekitar 8% dari total asuransi kesehatan -       (SSS) yang bernilai 9.84 juta Baht di tahun yg sama  atau sekitar 15,8% dari total anggaran untuk asuransi kesehatan, -       (UHC) yang bernilai 47 juta Baht atau sekitar 7% dari total asuransi kesehatan.
CARA PEMBAYARAN KE PPK	-          Kapitasi di tingkat pertama -          Paket INA CBG’s di tingkat rujukan dan tingkat lanjut.	-       Kapitasi  untuk rawat jalan -       DRG plus global budget  untuk rawat inap
MULAI DITERAPKAN	-          1 Januari 2014	-          Tahun 2011

BAB 3. PENUTUP

3.1.     Kesimpulan

          Pembiayaan Universal Coverage di Indonesia tergantung dari sisi keanggotaannya dan besarnya iuran. Mulai di terapkan tanggal 1 januari 2014 Iuran jaminan kesehatan adalah sejumlah uang yang dibayarkan secara teratur oleh Peserta, Pemberi Kerja, dan/atau Pemerintah untuk program Jaminan Kesehatan. Bagi peserta Penerima Bantuan Iuran (PBI), iuran dibayar oleh Pemerintah, Bagi Peserta Pekerja Penerima Upah, iurannya dibayar oleh Pemberi Kerja dan Pekerja, Bagi Peserta Pekerja Bukan Penerima Upah dan Peserta Bukan Pekerja iuran dibayar oleh Peserta yang bersangkutan. BPJS Kesehatan akan membayar kepada Fasilitas Kesehatan Tingkat pertama dengan Kapitasi. Untuk Fasilitas Kesehatan rujukan tingkat lanjutan, BPJS Kesehatan membayar dengan sistem paket INA CBG’s.

          System  Pembiayaan asauransi di Thailand  terdiri dari CSMBS adalah asuransi kesehatan bagi PNS beserta istri dan dua orang anak, yang dananya berasal dari pemotongan gaji PNS. Sedangkan SSS adalah asuransi untuk karyawan swasta yang dibayarkan oleh perusahaan tempat karyawan bersangkutan bekerja. UHC yang telah diterapkan sejak tahun 2011 meliputi semua warga negara Thailand yang tidak tercover oleh dua asuransi tersebut, dan samua penduduk di Thailand sudah mempunyai asuransi

3.2.    Saran

       Lintas kerja sama sector dalam kesuksesan penerapan BPJS di Indonesia sangat di butuhkan, PPK dan pihak asuransi , dan juga transplasi dana, agar semua pihak mengetahui hak dan kewajiban masing- masing, perlunya sosialisasi BPJS secara menyeluruh agar semua penduduk menetahui pentingnya asuransi.

DAFTAR PUSTAKA

Harimurti, Pandu, dkk. 2013. The Nut’s and Bolts of Jamkesmas: Indonesian’s Government-Financed Health Coverage Program. UNISCO

Hanvoravongchai, Piya. 2013. Health Financing Reform in Thailand: Toward Universal Coverage under Fiscal Constraints. UNISCO

Kementerian Koordinator Kesejahteraan Rakyat. 2012. Peta Jalan Menuju Jaminan Kesehatan Nasional. Jakarta: USAID

Kementerian Kesehatan Nasional. 2011. Buku Pegangan Sosialisasi Jaminan Kesehatan Nasional dan Sistem Jaminan Sosial Nasional. Jakarta. Kemenkes RI

http://manajemen-Pembiayaankesehatan.net/index.php/component/content/article/88-reportase/958-komponen-sistem-kesehatan-untuk-mendukung-cakupan-kesehatan-semesta-pengalaman-thailand-dukungan-apa-saja-untuk-uhc (diakses hari Minggu, 02 Maret 2014, 18.30)

http://manajemenrumahsakit.net/2012/10/belajar-dari-thailand-implementasi-universal-coverage-di-rs/ (diakses hari Minggu, 02 Maret 2014, 18.30)

http://www.kpmak-ugm.org/  (diakses hari Minggu, 02 Maret 2014, 18.30)

Total Quality Management (TQM)

            TQM  merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi. TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada orang/karyawan dan bertujuan untuk terus-menerus meningkatkan niai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah tersebut. Sehingga dapat disimpulkan bahwa TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungannya (Nasution, 2005).

a.      Konsep TQM

            TQM merupakan suatu manajemen yang berfokus pada semua orang/tenaga kerja, bertujuan untuk terus menerus meningkatkan nilai yang diberikan bagi pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah daripada nilai suatu produk.

            Pada dasarnya konsep TQM mengandung tiga unsur:

1)      Strategi Nilai Pelanggan

Nilai pelanggan adalah manfaat yang dapat diperoleh pelanggan atas penggunaan barang/jasa yang dihasilkan perusahaan dan pengorbanan pelanggan untuk memperolehnya. Strategi ini merupakan perencanaan bisnis untuk memberikan nilai bagi pelanggan termasuk karakteristik produk, cara penyampaian, pelayanan dan sebagainya.

2)      Sistem Organisasional

Sistem organisasional berfokus pada penyediaan nilai bagi pelanggan. Sistem ini mencakup tenaga kerja, arus informasi, dan pembuatan keputusan.

3)      Perbaikan Kualitas Berkelanjutan.

Perbaikan kualitas diperlukan untuk menghadapi lingkungan eksternal yang selalu berubah, terutama perubahan selera pelanggan. Konsep ini menuntut adanya komitmen untuk melakukan pengujian kualitas produk secara kontinu. Dengan perbaikan kualitas kontinu, akan dapat memuaskan pelanggan.

            Penerapan TQM dalam proses produksi dilakukan pada setiap tahap dalam proses produksi. Proses produksi terdiri dari tiga tahap, yaitu prepoduction, production dan postproduction. Dalam proses produksi TQM melalui tiga cara yaitu meniadakan atau mengurangi penyimpangan proses produksi agar presentase kerusakan tidak ada atau kecildan kualitas produk makin baik dengan menggunakan metode statistical quality control; menekankan pada preventive maintenance untuk mencegah kerusakan mesindan mencegah kesalahan dalam proses produksi; melalui employee self inspection sebagai salah satu unsur dalam ”manajamen proses’ yang akan meningkatkan kesadaran karyawan untuk selalu menjaga kualitas produk.

            Agar sukses dalam menerapkan TQM, suatu organisasi harus berkonsentrasi pada 8 elemen kunci berikut:

1)      Etika

Etika adalah disiplin yang terkait dengan kebaikan dan keburukan dalam berbagai situasi. Ia merupakan dua sisi mata uang yang dilambangkan oleh etika organisasi dan etika individu. Etika organisasi membentuk sebuah kode etik bisnis yang menguraikan petunjuk bagi semua anggotanya dan harus melekat dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Sedangkan etika individu mencakup kebenaran dan kesalahan perseorangan.

2)      Integritas (kejujuran)

integritas mencakup kejujuran, moral, nilai-nilai, keadilan, dan kesetiaan terhadap kebenaran dan keikhlasan. Karakteristiknya adalah bahwa apa yang diharapkan oleh pelanggan (internal/eksternal) dan apa yang memang layak untuk mereka terima. Lawan dari integritas adalah sikap bermuka dua (munafik), dan TQM tidak akan dapat bekerja dengan baik dalam suasana tersebut.

3)      Kepercayaan

Kepercayaan adalah produk dari integritas dan prilaku yang beretika. Tanpa kepercayaan, kerangka kerja dari TQM tidak dapat dibangun. Kepercayaan membantu perkembangan partisipasi penuh dari semua anggota organisasi. Ia memperkenankan aktifitas pemberian wewenang yang mendorong kebanggaan turut memiliki perusahaan dan juga komitmen. Ia memberi peluang dilakukannya pengambilan keputusan pada semua level dalam organisasi, mengembangkan penanganan resiko oleh tiap-tiap individu untuk perbaikan berkelanjutan dan membantu dalam menjamin bahwa ukuran-ukuran yang digunakan terpusat pada perbaikan proses dan tidak digunakan untuk melawan pendapat orang lain. Kepercayaan adalah sifat dasar untuk menjamin kepuasan pelanggan. Jadi, kepercayaan membangun lingkungan yang kooperatif (saling bekerjasama) sebagai dasar untuk TQM.

4)      Pelatihan (training)

Training sangat penting artinya bagi karyawan organisasi agar bisa menjadi lebih produktif. Disamping itu para Supervisor mesti bertanggungjawab dalam menerapkan TQM di departemennya, termasuk mengajarkan filsafat dasar dari TQM kepada semua bawahannya. Training yang biasanya dibutuhkan oleh para karyawan dalam mendukung penerapan TQM antara lain; kemampuan interpersonal, kecakapan bekerjasama dalam tim, penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, analisa dan perbaikan kinerja pengelolaan pekerjaan, ekonomi bisnis, dan keterampilan teknis. Pada saat penciptaan dan pembentukan TQM, para karyawan hendaknya segera dilatih agar mereka dapat menjadi karyawan yang efektif bagi perusahaan.

5)      Kerja tim (team work)

Kerjasama tim juga merupakan sebuah elemen kunci dari TQM, yang menjadi alat bagi organisasi dalam mencapai kesuksesan. Dengan menggunakan tim kerja, organisasi akan dapat memperoleh penyelesaian yang cepat dan tepat terhadap semua masalah. Suatu tim biasanya juga memberikan perbaikan-perbaikan permanen dalam proses dan operasi-operasi. Dalam sebuah tim, orang-orang merasa lebih nyaman untuk mengajukan masalah-masalah yang terjadi dan dapat dengan segera memperoleh bantuan dari pekerja-pekerja lainnya berupa solusi-solusi yang akan digunakan untuk menanggulangi masalah-masalah yang dihadapi. Secara umum terdapat tiga jenis tim yang diadopsi oleh organisasi TQM:

6)      Kepemimpinan (leadership)

Kepemimpinan mungkin merupakan hal yang paling penting dalam TQM. Ia muncul pada semua tempat dalam organisasi. Kepemimpinan dalam TQM membutuhkan manager-manager yang dapat memberikan pandangan atau visi yang dapat memberikan ilham, membuat arahan strategis yang dapat dimengerti oleh semua orang dan menanamkan nilai-nilai sebagai pedoman bagi bawahannya. Agar TQM bisa berhasil diterapkan dalam organisasi, para supervisor juga harus secara sungguh-sungguh memimpin bawahannya. Seorang supervisor harus mengerti TQM, percaya akan kegunaannya dan kemudian menunjukkan kesungguhan dan kepercayaannya itu dalam mempraktekkan TQM setiap hari. Para supervisor harus memastikan bahwa strategi, filsafat dasar, nilai-nilai dan sasaran-sasaran mutu telah disampaikan kepada bawahannya disepanjang organisasi untuk menghasilkan fokus, kejelasan dan arah dari TQM. Kunci terpenting adalah bahwa TQM harus diperkenalkan dan dipimpin oleh manajemen puncak. Komitmen dan keterlibatan personal dari manajemen puncak dibutuhkan dalam rangka penciptaan dan penyebaran nilai-nilai dan sasaran-sasaran mutu yang jelas dan bersesuaian dengan sasaran-sasaran dari perusahaan, serta penciptaan dan penyebaran sistem yang terdefinisi dengan baik, metoda-metoda dan pengukur kinerja untuk mengukur pencapaian sasaran-sasaran tersebut.

7)      Penghargaan (recognition)

Komunikasi akan mengikat segala sesuatu secara bersama-sama. Dimulai dari pondasi sampai ke atap dari suatu bangunan TQM, semua elemen diikat oleh campuran semen pengikat berupa komunikasi. Ia bertindak sebagai sebuah mata rantai penghubung antara semua elemen TQM. Komunikasi berarti sebuah pemahaman bersama terhadap satu atau sekelompok ide-ide antara pengirim dan penerima informasi. TQM yang sukses menuntut komunikasi dengan, dan/atau diantara, semua anggota organisasi, pemasok dan juga pelanggan. Para Supervisor harus memelihara keterbukaan dari arus komunikasi dimana seluruh karyawannya dapat mengirim dan menerima semua informasi tentang proses-proses TQM. Adalah suatu hal yang vital bahwa komunikasi harus dirangkai dengan penyampaian informasi yang benar bukan dengan informasi yang keliru. Supaya komunikasi bisa menjadi sesuatu yang dapat dipercaya maka pesan yang disampaikan harus jelas dan penerima informasi harus memiliki penafsiran yang sama dengan apa yang dimaksud pengirimnya. Berdasarkan arahnya, komunikasi dapat dibedakan atas:

8)      Komunikasi

Komunikasi jenis ini merupakan bentuk dominan dari komunikasi yang terjadi dalam suatu organisasi. Metoda presentasi dan diskusi biasanya didasarkan pada jenis komunikasi ini. Dengan cara ini pula para supervisor dapat memberikan penjelasan yang baik tentang TQM kepada semua karyawannya.

b.      Metode dan Tehnik TQM

1)      Metode TQM

Pembahasan mengenai metode TQM, M.N Nasution dalam bukunya yang berjudul Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) (2002:27) menjabarkan metode TQM yang difokuskan pada tiga pakar yang merupakan pionir dalam pengembangan TQM, yaitu :

1.      Metode Deming

Metode yang terkenal dari Deming adalah siklus Deming (Deming Cycle), yang dikembangkan untuk menghubungkan antara operasi dengan kebutuhan pelanggan dan memfokuskan sumber daya semua bagian dalam perusahaan (riset, desain, operasi, dan pemasaran) secara terpadu dan sinergi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Siklus Deming adalah model perbaikan berkesinambungan yang dikembangkan oleh W. Edward Deming yang terdiri atas empat komponen utama secara berurutan, seperti pada gambar berikut ini :

 

Siklus PDCA

Penjelasan dari setiap siklus PDCA adalah sebagai berikut :

a.    Mengembangkan rencana perbaikan (plan)

Merupakan langkah setelah dilakukan pengujian ide perbaikan masalah. Rencana perbaikan disusun berdasarkan prinsip 5W (what, why, who, when, where) dan 1 H (how), yang dibuat secara jelas dan terinci serta menetapkan sasaran dan target yang harus dicapai. Dalam menetapkan sasaran dan target harus diperhatikan prinsip SMART (specific, measurable, attainable, reasonable, dan time).

b.   Melaksanakan rencana (do)

Rencana yang telah disusun diimplementasikan secara bertahap, mulai dari skala kecil dan pembagian tugas secara merata sesuai dengan kapasitas dan kemampuan dari setiap personil. Selama dalam melaksanakan rencana harus dilakukan pengendalian, yaitu mengupayakan agar seluruh rencana dilaksanakan dengan sebaik mungkin agar sasaran dapat dicapai.

c.    Memeriksa atau meneliti hasil yang dicapai (check atau study)

Memeriksa atau meneliti merujuk pada penetapan apakah pelaksanaannya berada dalam jalur, sesuai dengan rencana dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Alat yang dapat digunakan dalam memeriksa adalah pareto diagram, histogram, dan diagram control.

d.   Melakukan tindakan penyesuaian (action)

Penyesuaian dilakukan bisa dianggap perlu, yang didasarkan hasil analisis di atas. Penyesuaian berkaitan dengan standardisasi prosedur baru, guna menghindari timbulnya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

Siklus PDCA tersebut berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Oleh karenanya, manajemen harus secara terus-menerus merumuskan sasaran dan target-target perbaikan baru

2.      Metode Juran

Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok/sesuai untuk digunakan (fitness for use), yang mengandung pengertian bahwa suatu barang atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapakan oleh para pemakainya. Pengertian cocok untuk digunakan ini mengandung 5 dimensi utama, yaitu kualitas desain, kualitas kesesuaian, ketersediaan, keamanan, dan field use.

Juran mencetuskan The Juran Trilogy yaitu :

1.      Perencanaan kualitas

Perencanaan kualitas meliputi pengembangan produk, sistem, dan proses yang dibutuhkan untuk memenuhi atau melampaui harapan pelanggan. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk itu adalah sebagai berikut :

a.    Menentukan siapa yang menjadi pelanggan

b.    Mengidentifikasi kebutuhan para pelanggan

c.    Mengembangkan produk dengan keistimewaan yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan

d.   Mengembangkan sistem dan proses yang memungkinkan organisasi untuk menghasilkan keistimewaan tersebut

e.    Menyebarkan rencana kepada level operasional

2.      Pengendalian kualitas

Pengendalian kualitas meliputi langkah-lagkah berikut :

a.             Menilai kinerja kualitas aktual

b.             Membandingkan kinerja dengan tujuan

c.             Bertindak berdasarkan perbedaan antara kinerja dengan tujuan

3.      Perbaikan kualitas

Perbaikan kualitas harus dilakukan secara terus-menerus. Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :  

a.    Mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk melakukan perbaikan kualitas setiap tahun

b.    Mengidentifikasi bagian-bagian yang membutuhkan perbaikan dan melakukan proyek perbaikan

c.    Membentuk suatu tim proyek yang bertanggung jawab dalam menyelesaikan proyek

d.   Memberikan tim-tim tersebut apa yang mereka butuhkan agar dapat mendiagnosis masalah guna menentukan sumber penyebab utama, memberikan solusi, dan melakukan pengendalian yang akan mempertahankan keuntungan yang diperoleh

3.      Metode Crosby

a.         Dalil pertama : Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan

Pada awalnya kualitas diterjemahkan sebagai tingkat kebaikan (goodness). Definisi ini memiliki kelemahan, yaitu tidak menerangkan secara spesifik bagaimana yang disebut baik itu. Definisi kualitas menurut Crosby adalah memenuhi atau sama saja dengan persyaratan (conformance to requirements). Kurang sedikit saja dari persyaratannya, maka suatu barang atau jasa dikatakan tidak berkualitas. Persyaratan itu sendiri dapat berubah sesuai dengan keinginan pelanggan, kebutuhan organisasi, pemasok dan sumber, pemerintah, teknologi serta pasar atau persaingan.

b.         Dalil kedua : Sistem kualitas adalah pencegahan

Untuk menghindari pemborosan biaya pada akhir proses, maka sebaiknya dilakukan pencegahan sejak awal sehingga output-nya dijamin bagus serta hemat biaya dan waktu. Atas dasar itulah system kualitas menurut Crosby merupakan pencegahan.

c.         Dalil ketiga : Kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang harus digunakan.

Konsep yang berlaku di masa lalu, yaitu konsep mendekati (close enough consept), misalnya efisiensi mesin mendekati 95%. Tetapi, bila dihitung besarnya inefisiensi 5% dikalikan dengan penjualan maka akan didapat nilai yang cukup besar. Crosby mengajukan konsep kerusakan nol, yang menurutnya dapat tercapai bila perusahaan melakukan sesuatu dengan benar sejak awal proses dan setiap kali proses.

d.        Dalil keempat : Ukuran kualitas adalah price of nonconformance

Kualitas harus merupakan sesuatu yang dapat diukur. Biaya untuk menghasilkan kualitas juga harus terukur. Menurut Crosby, biaya mutu merupakan penjumlahan antara price of nonconformance dan price of conformance.

Price of nonconformance (PONC) adalah biaya yang harus dikeluarkan karena melakukan kesalahan. Dengan konsep zero defect, diharapakan PONC ini tidak ada sehingga dapat menurunkan biaya kualitas. Sedangkan price of conformance (POC) adalah biaya yang dikeluarkan bila tugas dilakukan secara benar sejak awal. Untuk keperluan ini dibutuhkan konfirmasi persyaratan dari pelanggan.

2)      Teknik TQM

Dalam proses peningkatan mutu, tentu saja kita akan selalu bertemu dengan berbagai masalah. Untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah kita harus mempunyai taktik. Taktik dan pendekatan untuk itu di antaranya adalah:

(a) Gugah Pikir (brainstorming)

Gugah pikir adalah suatu alat yang digunakan untuk memancing sejumlah gagasan teritang isu dan masalah tertentu. Alat ini dapat digunakan untuk memperjelas atau mengidentifikasi, dan menganalisis masalah. Namun alat ini tidak dapat digunakan untuk mengevaluasi situasi, oleh karena itu alat ini dapat dipakai bersama-sama dengan alat atau teknik lainnya.

(b) Jaringan Kerja Kemiripan (affinity network)

Jaringan kerja kemiripan ini sebetulnya dapat merupakan kelanjutan dari gugah pikir, dimana gagasan yang sudah dikumpulkan melalui gugah pikir kemudian dikelompokkan. Setelah dikelompokkan, kemudian diberi judul untuk setiap kelompok, dan selanjutnya ditentukan hubungan antar kelompok yang ada dengan menggunakan garis-garis penghubung

(c) Diagram Tulang Ikan (fishbone diagram)

Diagram ini disebut juga dengan diagram sebab akibat, gunanya untuk melihat keterkaitan antar faktor-faktor yang diperkirakan berpengaruh terhadap masalah atau hasil yang diinginkan.

(d) Analisis Keadaan Lapangan (force-field analysis)

Alat ini digunakan untuk mengidentifikasi dan mempelajari terwujudnya suatu perubahan dari sebuah kondisi. Ringkasnya, dengan analisis keadaan lapangan ini, kita harus menentukan situasi perubahan yang diinginkan, dan mengidentifikasi faktor-faktor yang merupakan pendorong dan penghambat. Dan selanjutnya kita harus berupaya memperbesar kekuatan pendorong tadi, dan pada saat yang sama kita berusaha menetralisir kekuatan penghambat.

(e) Pendiagraman (process charting)

Pendiagraman merupakan suatu teknik yang digunakan untuk mengetahui siapa pelanggan, suatu lembaga, sehingga lembaga tersebut dapat mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan tersebut.

(f) Diagram Arus (flowcharts)

Teknik ini adalah suatu pendekatan sistematis untuk memahami dan memperbaiki suatu proses kerja ataupun untuk menyeragamkan pemahaman tentang bagaimana suatu pekerjaan harus dilaksanakan.

(g) Analisis Pareto (Pareto analysis)

Sebagai aiat untuk perbaikan mutu, analisis pareto digunakan untuk mengidentifikasi kategori-kategori yang dianggap paling mungkin menjadi penyebab suatu masalah atau mengidentifikasi kategori-kategori yang dianggap paling mungkin sebagai solusi dari suatu masalah yang dihadapi.

(h) Pengukuran Kinerja (benchmarking)

Pengukuran kinerja maksudnya adalah membuat suatu standar mutu tertentu dan membandingkannya dengan kinerja yang diperoleh sekarang. Biasanya yang dijadikan sebagai standar mutu adalah kinerja dari pesaing kita yang dianggap terbaik.

(i) Pemetaan Arah Karir (career path-mapping)

Pemetaan arah karir adalah alat sederhana yang digunakan untuk mengidentifikasi tahapan-tahapan penting ataupun, kendala-kendala yang cukup potensial dalam perjalanan karir seseorang.

Pengunaan alat-alat atau teknik-teknik yang disebutkan di atas harus disesuaian dengan masalah yang akan dipecahkan, karena tidak semua alat atau teknik ini sesuai untuk setiap permasalahan. Selain itu, keberhasilan penggunaannya ditentukan oleh keterampilan dan pemahaman penggunanya, baik pemahaman tentang alat atau teknik yang digunakan maupun mengenai masalah itu sendiri (Siregar,Ridwan, 2004)

c.       Pelaksanaan TQM

            Jika perusahaan telah memutuskan untuk mengimplementasikan program TQM, maka perencanaanya harus dilakukan oleh manajemen puncak dan diinformasikan kepada seluruh karyawan. Pimpinan puncak harus menetapkan tujuan (goal). Yang harus dicapai dan implementasi program TQM, seperti apa yang harus diubah? Apakah tujuannya ingin memberdayakan karyawan? Apakah ingin meningkatkan loyalitas pelanggan? Tujuan yang diterapkan secara jelas menunjukkan bahwa pimpinan mengetahui apa yana dicari dan ini menjadi dasar untuk dapat mengorganisasikan program TQM mencapai tujuannya.

Agar implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan, diperlukan persyaratan sebagai berikut :

1)      Komitmen yang tinggi (dukungan penuh) dari manajemen puncak

2)      Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM

3)      Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas

4)      Memilih koordinator (fasilitator) program TQM

5)      Melakukan bechmarking pada perusahaan lain yang menerapkan TQM

6)      Merumuskan nilai (value), visi (vision), dan misi (mision)

7)      Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan

8)      Merencanakan investasi program TQM

9)      Mengambil pelajaran dari kegagalan program TQM

Beberapa pakar kualitas telah mengemukakan cara mengimplementasikan TQM berdasarkan pendekatan yang berbeda. Menurut Bhat dan Cozzalino (1993: 119), secara mendasar ada dua pendekatan yang berbeda. Pertama adalah pendekatan secara radikal yang dilakukan untuk memperbaiki metode bisnis dan kebiasaan yang tidak perlu dan menjadikan perusahaan berubah drastis. Hasil penelitian terakhir mengindikasikan bahwa pendekatan tersebut memboroskan waktu dan biaya untuk hal yang tidak perlu. Pendekatan lainnya adalah secara inkremental dilakukan oleh perusahaan yang membangun kualitas secara gradual dan bertahap. Sebagian besar implementasi TQM dewasa ini dilakukan secara inkremental karena pada hakekatnya merupakan pendekatan proses menuju perubahan budaya kualitas (Syarhan, 2009).

Secara garis besar proses implementasi TQM mencakup:

1)      Manajemen puncak harus menjadikan TQM sebagai prioritas utama organisasi, visi yang jelas dan dapat dicapai, menyusun tujuan yang agresif bagi organisasi dan setiap unit, dan terpenting menunjukkan komitmen terhadap TQM melalui aktivitas mereka.

2)      Budaya organisasi harus diubah sehingga setiap orang dan setiap proses menyertakan konsep TQM. Organisasi harus diubah paradigmanya, focus pada konsumen, segala sesuatu yang dikerjakan diselaraskan untuk memenuhi harapan konsumen.

3)      Kelompok kecil dikembangkan pada keseluruhan organisasi untuk memahami kualitas, identifikasi keinginan konsumen, dan mengukur kemajuan dan kualitas. Masing-masing kelompok bertanggung jawab untuk mencapai tujuan mereka sebagai bagian dari tujuan organisasi keseluruhan.

4)      Perubahan dan perbaikan berkelanjutan harus diimplementasikan, dipantau, dan disesuaikan atas dasar hasil analisis pengukuran. Sedangkan Goetsch dan Davis (dalam Tjiptono dan Diana, 2001: 350) menjelaskan implementasi TQM yang lebih rinci dan sistematis ke dalam tiga fase: fase persiapan, fase perencanaan, dan fase pelaksanaan. Setiap fase terdiri atas beberapa langkah dengan waktu sesuai kebutuhan organisasi.

(Syarhan, 2009).

d.      Kegagalan TQM

            Keberhasilan TQM dalam berbagai bentuk implementasinya telah diakui oleh pelaku bisnis di dunia maupun oleh para akademisi terkemuka, menunjukkan suatu bukti bahwa TQM merupakan salah satu sistem manajemen kualitas yang dapat diandalkan untuk meningkatkan daya saing sampai saat ini. Jepang sebagai contoh negara yang berhasil memanfaatkan TQM walaupun Jepang bukan yang menemukan gaya TQM. Keberhasilan Jepang tersebut tentu saja dilandasi oleh komitmen dan keterlibatan secara penuh dari seluruh karyawan dalam penerapannya, tidak setengah-setengah dan bersifat kemanusiaan, yaitu mengikutsertakan memberi inspirasi dan memberlakukan karyawan secara manusiawi dalam mencapi kualitas. Memang diakui bahwa tidak semua perusahaan maupun organisasi yang menerapkan TQM sekarang ini dapat bekerja dengan baik dan bahkan beberapa perusahaan sama sekali tidak dapat menghasilkan perbaikan kinerja yang memadai, dengan kata lain telah gagal dalam penerapannya. Kegagalan penerapan TQM ini telah membuat  banyak kritik yang dilontarkan orang terhadap TQM.

            Kegagalan TQM dalam penerapannya tidaklah berarti TQM salah dalam konsep dan telah kehilangan kegunaannya. Penerapan TQM yang menyimpang dari prinsip-prinsipnya dan tidak lengkap, mengakibatkan perbaikan kualitas dan produktivitas lebih kecil jika dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan yang menerapkannya secara menyeluruh dan sesuai dengan prinsip TQM. Untuk menghindari kegagalan dalam penerapan TQM, perusahaan harus mendalami dan memahami bagaimana struktur program TQM harus dibuat (Novania, Tanpa tahun).

DAFTAR PUSTAKA

Hanum, Fitria. 2005. Evaluasi Penerapan Total Quality Management Pada  Bagian Produksi PT Mustika Ratu. [serial online] http://dspace.widyatama.ac.id/bitstream/handle/10364/625/content.pdf?sequence=1  (12 Oktober 2010)

Nasution. 2005. Manajemen Mutu Terpadu. Jakarta:Galia Indonesia

Novania, Nurul Diena.Tanpa tahun.Total Quality Management.[serial online] pksm.mercubuana.ac.id/new/.../92038-9-152986532990.doc [12 Oktober 2010]

Siregar,Ridwan. 2004. Manajemen Mutu. Program Studi Perpustakaan dan Informasi Universitas Sumatera Utara

Syarhan, 2009. Aplikasi TQM pada Pelayanan Kesehatan CHJ Kab. Tasikmalaya. [serial Online] http://inseparfoundation.wordpress.com/aplikasi-tqm-pada-pelayanan-kesehatan-cjh-kab-tasikmalaya/ (12 Oktober 2010)

Zulfadlhli. 2005. Pengelolaan Mutu Terpadu [serial online] http://jonizulkarnain.jurnal.com/total-quality-manajemen/ (13 Oktober 2010)